ENTREVISTA: Primer plano CARLOS SLIM Fundador del Grupo Carso y segundo hombre más rico del mundo
“Todas las crisis son oportunidades”
MIGUEL JIMÉNEZ / AMANDA MARS 08/06/2008
A Carlos Slim Helú (Ciudad de México, 1940) le apasionan la familia, los negocios y el béisbol. Dice que Álex Rodríguez, una de las actuales estrellas de los Yankees, fue el bateador más joven en alcanzar los 500 homeruns, y que el chico puede batir las marcas de todos los tiempos. A todos los grandes, a Ted Williams, a Babe Ruth… Slim cita de memoria las estadísticas de los históricos del deporte rey americano y guarda una hoja chiquita con todos los récords. También le brillan los ojos cuando cuenta que un jamaicano acaba de romper el de los 100 metros en 9,72 segundos. O recuerda que fue Tarzán, Johnny Weissmuller, el primero que nadó los 100 metros en menos de un minuto, hace más de 80 años.
“La competencia nos ha hecho mejores a Telefónica y a nosotros”
“Felipe González y yo no hablamos de negocios, sino de la nueva sociedad”
“Sería un error abrir la riqueza petrolera de México a otras empresas”
“Lo importante no es no cometer errores, sino que sean pequeños”
“Me preocupa la gran especulación que hay con las materias primas”
“El iPhone es un gran producto, muy atractivo para una parte del mercado”
Porque los únicos récords que no le interesan, dice, son los de multimillonarios. Un imperio de telecomunicaciones (Telmex), infraestructuras, plataformas petrolíferas (Carso) y finanzas (Inbursa), entre otros, le llevan la contraria. Le han catapultado al segundo puesto de los hombres más ricos del planeta, entre dos gringos, con una fortuna valorada en 60.000 millones de dólares, según Forbes. Hace pocos días participó en las jornadas anuales del Círculo de Economía en Barcelona y almorzó en Madrid con el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Luego se escapó a ver la exposición de Goya al Museo del Prado.
Pregunta. Decía Warren Buffett que las grandes empresas las construye gente que ama su negocio y que por el camino gana dinero, pero que el dinero no le impulsa tanto como las ganas de triunfar. ¿Comparte esa visión?
Respuesta. Yo creo que en cualquier vocación pasa eso. Le pasa al artista, al que lo que le interesa es crear; le pasa al deportista, que lo que quiere es tener buenos resultados, o le pasa al empresario, al médico, al abogado, al político, al religioso… Es algo que va con la condición humana.
P. ¿Ha sido siempre así o en sus inicios el dinero era más importante como motivación?
R. No, por supuesto que no. Al revés. Mire, la casa de mis padres es mejor que la que yo tengo, con mucho. Más grande, más espaciosa, más valiosa. Cuando uno busca lo material, va por el camino equivocado.
P. ¿Por qué no tiene usted una casa más grande?
R. Porque vivo en mi casa desde hace 36 años, no me he cambiado y voy a seguir ahí hasta que me saquen con los pies por delante. Es más cálida para encontrarse con los hijos.
P. ¿Qué recuerdo tiene de sus padres? ¿Qué le enseñaron?
R. Todo: los valores, el ejemplo, conocimiento, sabiduría, sentido común… La importancia de la familia es total.
P. ¿Le enseñó su padre también a hacer negocios?
R. En cierta forma, sí, aunque murió cuando yo era muy chico.
P. A los 12 años empezó a hacer sus primeras inversiones.
R. Sí, muy chico, incluso antes.
P. ¿Qué inversiones?
R. Pues no recuerdo bien, pero desde un bono de ahorro hasta una cuenta de cheques, que luego me di cuenta de que no valía la pena porque no producía nada. También compré algunas acciones siendo muy chico. Treinta acciones, me acuerdo, del Banco Nacional de México.
P. ¿Fue una buena inversión?
R. Claro, claro. Y seguí reinvirtiendo en ellas un rato.
P. ¿Cuál es la peor inversión que recuerda?
R. No tengo un recuerdo especial de ninguna. He hecho malas inversiones en mi vida, por supuesto. Lo importante no es no cometer errores, sino que los errores sean pequeños. El problema es cuando uno comete errores grandes, y varios, pero si son pequeños… Si uno no comete errores es porque no toma decisiones.
P. ¿Cuál diría usted que ha sido el secreto de su éxito?
R. Yo creo que la familia en la que nací, crecí, mi matrimonio, mis hijos, mis amigos… Pero yo creo que el éxito no es económico. Pensar en el éxito desde el punto de vista material no es acertado.
P. En el Círculo de Economía, usted dijo que veía las empresas como ejércitos modernos que conquistan mercados. ¿Se siente como un gran general?
R. No, era una metáfora. Probablemente, los instintos bélicos de los seres humanos ahora están reflejados en otros campos como los deportes, los negocios o el trabajo profesional. Ustedes compiten con los otros medios y hasta con los compañeros de su medio, en el deporte estás en competencia con otros equipos y en los negocios compites con otras empresas. La competencia siempre te hace mejor. Para hacer las cosas mejor, necesitas estar compitiendo. Hasta en la política, la democracia es competencia política.
P. ¿También le motiva competir en los rankings en los que aparece como la segunda persona más rica del mundo, tras Warren Buffett y delante de Bill Gates?
R. No, eso no es competencia.
P. ¿Y qué siente cuando aparece en esas clasificaciones?
R. Nada.
P. ¿No le provoca ningún sentimiento? ¿Orgullo, por ejemplo?
R. Nada, ni sentimientos ni emociones. El orgullo es propio, es interno, no es el reconocimiento ni el aplauso de los demás. Es el sentimiento que uno tiene internamente por las cosas que hace.
P. ¿A cuál de sus empresas le tiene más cariño?
R. ¿A cuál de sus hijos quiere usted más? Hay gusto por todas y, cuando una tiene problemas, se dedica uno más a ella. Hay muchas cosas que nos dan satisfacción. Por ejemplo, la fundación. Yo ya no estoy ni de honorario en los consejos de administración.
P. ¿Cómo afecta la actual crisis financiera a sus empresas?
R. Son crisis que van a afectar a todos. Nosotros hemos procurado históricamente tener empresas sanas financieramente, de modo que las crisis no nos llevan a ajustes dolorosos de personal, de estructuras. Cuando uno tiene una operación adecuada, esbelta, está preparado. Pero las expectativas no son muy halagadoras y habrá problemas que enfrentar, no sólo en las empresas, sino también en la sociedad en general.
P. Usted ha hecho buena parte de su fortuna arriesgándose a invertir en momentos de crisis.
R. Yo creo que es cuando menos riesgo hay.
P. ¿Ve esta crisis también como una oportunidad?
R. Todas las crisis son oportunidades. Desgraciadamente, esta crisis está siendo delicada, porque es el sistema financiero el que está en dificultades, y eso va a tener impacto sobre la economía real, sobre la sociedad.
P. ¿De qué sectores huiría?
R. ¿Huiría? Tanto como huir… Lo que me preocupa, no de forma personal sino global, es la gran especulación que hay con las commodities (materias primas), que han creado una burbuja especulativa no sólo en el petróleo, sino también en los alimentos. Esa especulación es la que se debe evitar. Así como se han dado créditos con muy poca garantía, los subprime, hay mucha especulación con las commodities y petróleo con muy poca garantía. Debería exigirse una garantía mayor para operar y así evitar las consecuencias de la especulación y esa burbuja que tanto está afectando al mundo.
P. A usted siempre se le cita como candidato en España a comprar empresas.
R. En algunos casos, probablemente sea de buena fe, y en otros, quizá para crear más competencia en las ofertas. Cuando estamos entrando en algo, se hace público, te registras formalmente.
P. ¿Están interesados en invertir en España?
R. Sí, claro, nos interesa el sector de las telecomunicaciones. En su día, ya demostramos que teníamos interés en la telefonía móvil cuando se sacaron a concurso 10 megas. Pero era al estilo beauty contest, concurso de belleza. Nosotros planteábamos a la autoridad que la concesión se ofreciera en función de quién ofreciera mejores precios a los clientes, pero se primó al que invirtiera más en áreas rurales. Para una nueva empresa, su capacidad de inversión en áreas rurales es mínima. Veíamos muy interesante la posibilidad de ofrecer precios mucho menores, pero no fue posible.
P. Antes de ese concurso hubo otros a los que no acudieron y otras oportunidades de compra.
R. ¿Dice cuando salieron la segunda y tercera licencias? En esa época, no estábamos aún en nuestra expansión internacional fuera de México, que no es de hace muchos años. En realidad, salimos fuera, sobre todo cuando Telefónica llegó a México.
P. Acota su posible entrada en España al negocio de las telecomunicaciones, cuando su grupo es muy diversificado. ¿No podría entrar en otros sectores?
R. Es en lo que tenemos más fortaleza y experiencia.
P. Volviendo a la metáfora de los ejércitos, su ejército rival en Latinoamérica es Telefónica. ¿Qué concepto tiene de ella?
R. Es una empresa extraordinaria, que ha crecido de forma sustancial. La competencia nos ha hecho mejores a los dos. Ella sola o nosotros solos no hubiésemos mejorado tanto. Competimos en muchos países, y lo que está aprendiendo en Latinoamérica lo está aplicando en Europa.
P. Causó revuelo cuando desveló que el presidente Aznar propuso al presidente Zedillo la fusión de Telefónica con Telmex.
R. Y así fue. Aznar llamó a Zedillo y Zedillo dijo que Telmex era una empresa privada, que él no tenía nada que ver. Zedillo me llamó para ver con quién había que hablar. Hubo reuniones para ver qué es lo que se estaba planteando. Alierta fue a ver al director de Telmex, Jaime Chico. Pero nuestra idea era que Telmex debía seguir siendo mexicana.
P. Telefónica se queja de que en México hay poca competencia, poca liberalización del sector.
R. Competimos con Telefónica en 15 países o más. Nosotros hemos entrado en muchos países con participaciones muy pequeñas, como Uruguay, Paraguay, Chile o Jamaica. Cuando entramos en Perú, tenían el 70% del mercado. Pero cuando tienes la licencia y construyes tu red, compites con el que esté al lado. En México, donde hemos llegado al 68% de cuota en móviles, en realidad empezamos con el cero por ciento. El monopolio lo tuvo otra empresa, nuestro competidor. La no competencia es cuando no te dejan entrar.
P. Pero también cuando se ponen trabas. Ustedes han negado mucho tiempo a Telefónica la interconexión en telefonía fija.
R. Ahí hubo una discusión, porque la ley dice que la empresa tiene que ser de mayoría mexicana. Telefónica dice públicamente que su filial es cien por cien española, que no es de mayoría mexicana. Y, aunque nosotros creemos que esa ley hay que cambiarla, nuestra postura es que eso no iba con la ley. Pero si las autoridades nos dan instrucciones de que lo hagamos, lo hacemos. Y así ha sido. Ya hay interconexión, pero lo que hay que hacer es cambiar la ley, porque se está infringiendo la ley.
P. Telefónica tiene una estructura jurídica para cumplir la ley.
R. Cualquier estructura que ponga es falsa, porque no es verdad que Telefónica tenga un socio mexicano con la mayoría, que tenga el control y la decisión. Pero estamos de acuerdo en que se permita que sea cien por cien extranjera como en telefonía móvil. En México debe permitirse la inversión extranjera en todo el sector de las telecomunicaciones, como también en otros países.
P. ¿Teme que ahora le roben cuota de mercado?
R. Ya tenemos 600 competidores en México para Telmex. Creemos que debe haber competencia y convergencia. Es un negocio cada vez más grande y con precios cada vez menores, y la competencia nos hace mejores.
P. Ustedes han logrado adelantarse a Telefónica anunciando el lanzamiento del iPhone en Latinoamérica, pero no en exclusiva.
R. Ellos han cambiado su estrategia y ya no lo firman en exclusiva. El modelo original de negocio que sacaron no funcionó del todo bien y lo han ido corrigiendo. El iPhone es un gran producto, muy atractivo, que tiene su segmento de mercado, sobre todo porque éste será ya un teléfono de tercera generación, un producto más avanzado que el anterior.
P. La OCDE dice que México es uno de los países con precios de telecomunicaciones más altos.
R. Pues no es así. Los precios en México son más baratos que en España, y no creo que España sea el país más caro del mundo, aunque es bastante caro. En móvil, México está entre los más baratos de la OCDE. Y hay estadísticas de más calidad y más actualizadas que lo demuestran.
P. En telefonía fija, Telmex tiene un gran dominio del mercado.
R. Cuando Telmex se privatizó, tuvo una actividad monopólica de seis años para la larga distancia, pero el servicio local está abierto desde 1990. Hoy hay servicios de telefonía, banda ancha y televisión de pago. El principal competidor de la telefonía fija es la móvil. Telmex, hoy, en telefonía tiene como el 82% u 84% del mercado, pero si tomas los móviles, tiene menos del 20%, Telmex por sí sola. En televisión de pago, Telmex no tiene nada, y en banda ancha, los cableros empezaron y tuvieron capacidad de darla antes que nosotros, pero venimos creciendo y estamos cerca del 60%. Además, ellos ya están dando a la vez los tres servicios (voz, banda ancha y televisión) desde hace año y medio o dos, y a nosotros aún no nos han autorizado a dar triple play. Si entra Telefónica en estos mercados, qué bueno, porque éste es un negocio de muy alta inversión y Telefónica va a poder hacerlas.
P. Le da usted una gran bienvenida a Telefónica en su feudo…
R. Y en el feudo de ustedes también nos gustaría estar…
P. ¿Y qué vías ve usted para poder entrar en España?
R. Que ampliaran el espectro. Estados Unidos está abriendo las frecuencias más bajas. Si aquí nos dejaran, entraríamos mañana. Para bajar los precios y que haya más competencia, en Europa podrían abrir el espectro.
P. ¿Y se han planteado entrar como un operador móvil virtual?
R. No, no mucho. Porque dependes de a qué precio te vayan a vender y te vende tu competidor.
P. Ha estado usted reunido con el Instituto de la Empresa Familiar. ¿Cómo son sus relaciones con los empresarios españoles?
R. Tengo buenos amigos aquí. Me llama la atención su capacidad. Son muchos, muy buenos, y se están expandiendo por todos lados. Impulsar a la empresa española en el exterior ha sido una política de Estado inteligente que arranca con Felipe González. No sólo les vuelve más competitivos, sino que desarrolla mucho los recursos humanos. También estoy sorprendido de la importancia de la empresa familiar en España. Yo creo mucho en ella. No está pensando en el trimestre, en las opciones o el salario, sino que tiene una visión de largo plazo mucho más sólida. Comete menos errores porque tiene más cuidado. Y, aunque a veces critican la falta de administradores profesionales, la empresa familiar pone a la familia que se ha educado desde que nace en el negocio, pero si no funciona, llama a uno de fuera.
P. ¿Le asesora Felipe González respecto a España?
R. Los amigos no asesoran.
P. ¿Le aconseja?
R. No hablamos de negocios; de lo que más hablamos es de la nueva sociedad, de los paradigmas de la nueva civilización. Felipe es un tipo universal. Más que un político, es un estadista. Pero no es un hombre de negocios; yo creo que no es lo suyo. Tampoco le interesa y tenemos cosas más interesantes que platicar. Una de las cosas que nos interesan son los retos que presenta sobre cómo solventar los problemas de los países. De eso sí hablo con Felipe.
P. ¿Cuáles son a su juicio las prioridades?
R. Todos los esfuerzos que se han hecho en combatir la pobreza por la vía de la caridad, de perdonar deudas, en apoyo ocasional de alimentos o de salud han supuesto gastar miles y miles de millones de euros. Se han hecho congresos, hay miles de especialistas, reuniones de expertos… Y no se ha resuelto el problema. La forma de acabar con la pobreza es con empleo. Y la base para tenerlo es una buena nutrición, la educación de calidad y actividad económica para promoverlo. ¿Cómo? Con inversión en infraestructura, en vivienda, servicios turísticos, de salud y educación, crédito a la micro y pequeña empresa, que es donde se genera el empleo. Además, las épocas de la fuerza física como factor determinante pasaron. Ahora se necesita conocimiento. Por eso, la mujer está en las mismas condiciones que el hombre.
P. ¿Qué le ha llevado a dejar los consejos y centrarse en esta labor más filantrópica?
R. La fundación lleva más de 20 años. Las empresas ya están bien dirigidas, con un gran equipo humano. Y, aunque la fundación lleva muchos años, hemos ido encontrando soluciones y queremos trabajar de modo exhaustivo en toda América Latina. Por ejemplo, en la educación temprana. Un niño con educación temprana puede potenciar mejor sus capacidades. Mi hija y yo llevamos muchos años trabajando en ello, y queremos elaborar manuales para que los padres tengan herramientas para estimular el aprendizaje de los niños.
P. ¿Es optimista respecto a la capacidad de desarrollo de México y de América Latina?
R. Sí. Aunque haya muchos baches, los países más grandes están cerca de romper la barrera del subdesarrollo. Hablo, en orden alfabético, de Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México. Eso es más del 80% de la población.
P. En México está pendiente la reforma energética. ¿Apoya que se abra el mercado petrolero?
R. Sería un error que Pemex y el país hicieran partícipes de la riqueza petrolera a otras empresas. Es una riqueza que está ahí, que hay que explotar, y para México debe ser una palanca de desarrollo. Es una tristeza que en años pasados no haya sido siempre así. Afortunadamente, el presidente Calderón contempla un fondo nacional de infraestructuras y grandes inversiones con esos recursos. No es problema de compartir la riqueza, sino de inversión activa en exploración y producción.
P. Brasil ha dado entrada a inversores extranjeros y está teniendo éxito en sus descubrimientos.
R. En México está muy claro dónde está el petróleo en aguas profundas. Se sabe porque suda el chapapote, está la mancha arriba del mar. Si ya sabes dónde está, hay que hacerlo uno mismo. El petróleo debe ser público. Luego, en la parte de ingeniería, tecnología, construcción, debe contratarse a los mejores. Carso ya hace plataformas petroleras.
P. Su opinión general sobre Calderón parece positiva.
R. Lo es, lo está haciendo bien, y cuanto más rápido haga la inversión en infraestructura, mejor lo va a hacer, y está tomando medidas contracíclicas que puedan atenuar la situación de desaceleración en el mundo.
P. En México subsisten grandes diferencias en la distribución de la riqueza.
R. La distribución de la riqueza es distinta de la distribución del ingreso. La riqueza debe manejarse con eficacia para crear más riqueza, y el fruto de la riqueza, que es el ingreso, la renta, debe tener una mejor distribución. La distribución del ingreso en México es mala. De hecho, uno de los factores que define cuándo rompes la barrera del desarrollo es el fortalecimiento de las clases medias. El ingreso tiene dos formas de distribuirse: a través del empleo, que es la más importante, el empleo bien remunerado, y a través de la inversión pública eficiente, en salud, educación y en infraestructuras. Lo que se debe repartir es el fruto, no el árbol.
P. Su grupo no deja de crecer. ¿Qué querría que fuera su conglomerado dentro de cinco años?
R. El año pasado, dos de cada tres latinoamericanos tenían teléfono móvil, y este año espero que tres de cada cuatro. Lo que quisiéramos ahora, aparte de continuar con esa presencia, es que hubiera una alta penetración de banda ancha en países de Latinoamérica, para pasar de la alfabetización a la digitalización, para que puedan incorporarse a la sociedad del conocimiento. Si no es a través del ordenador y la línea fija, a través del teléfono móvil de tercera generación. Lo que queremos es que todo el mundo tenga conectividad, computadoras, banda ancha y una información que permita la igualdad de oportunidades.
El derecho de veto de La Caixa en Inbursa
Pregunta. El Grupo Financiero Inbursa ha llegado a un acuerdo por el que La Caixa, a través de Criteria, se convierte en su socio para crecer en Latinoamérica en el negocio bancario. ¿Qué mercados tiene en mente?
Respuesta. Bueno, yo no soy ni el director ni el presidente, pero el objetivo es el crecimiento de la institución. La empresa está muy capitalizada y tiene gran potencial de crecimiento. Con La Caixa podemos hacer mucho: complementar conocimientos, recursos, sinergias…
P. Ellos han tomado sólo un 20%. ¿Entra en los planes que aumenten esa participación en el futuro con otras ampliaciones de capital?
R. Ellos se quedan el 20% y nosotros la mayoría. Nos encanta que tengan el 20%, y si quieren tener más, no importa, pero pensamos conservar la mayoría.
P. Como han tomado sólo el 20%…
R. ¿Sólo el 20%? Es bastante…
P. Pero, como tienen posición minoritaria, ¿hay algún pacto de accionistas para protegerles?
R. La empresa es cotizada, está en el mercado y sujeta a las regulaciones, a toda la información, y al modo de tomar las decisiones. Hay un consejo numeroso en el que va a tener presencia La Caixa, y normalmente las decisiones en los consejos se toman por consenso, por convencimiento, no por discusiones.
P. ¿Y no han pactado cláusulas de protección?
R. Sí, claro, hay protección para ciertos casos, la presencia en el consejo está pactada, o sea, que hay algunas condiciones en el contrato.
P. ¿Tiene Criteria capacidad de veto?
R. ¿De qué veto?
P. Sobre las decisiones estratégicas.
R. Yo no he leído el contrato, no he visto las condiciones, pero no se pueden hacer algunas cosas que afecten por ejemplo a dilución, aumentos de capital… Más que veto, es acuerdo mutuo. Nosotros hemos tenido socios por 27 años en algunos casos, y esto es como el matrimonio; no se trata de estar a pleitos, sino de estar de acuerdo, y no ir imponiendo condiciones o estrategias. El chiste es hacer las cosas juntos.
P. ¿Cabría la posibilidad de que tomasen una participación en Criteria?
R. No hay condicionante de ningún tipo, pero en el futuro se verán las cosas que les convengan a ambas partes. No tiene nada que ver con esta operación.
P. ¿Pero se lo están planteando?
R. No, no. Aún no empezamos con esto, no vamos a estar pensando ya en lo siguiente.
P. La bancarización es una asignatura pendiente de Latinoamérica.
R. No me gusta hablar de bancarización, yo diría tarjetización, que, aunque el cliente no tenga nada en el banco, tenga la tarjeta.
P. En banca, sí tiene una gran competencia española en México.
R. La competencia es buena. Nosotros tenemos una estructura esbelta en todo el grupo que nos permite competir. Los bancos españoles son muy fuertes, muy grandes y con eficacia: el Santander, el BBVA… Pero no sólo los españoles; en México, también están el HSBC, el Citibank y otros bancos.
La fortuna superlativa
El conglomerado empresarial de Carlos Slim genera el 6% del PIB mexicano
A. MARS 08/06/2008
Si ha pisado usted México, ha sido con toda probabilidad cliente de Carlos Slim. Si ha llamado por teléfono, se ha fumado un cigarrillo Marlboro, ha comprado en Sears o ha llevado a cabo alguna operación financiera, ha contribuido a los ingresos de alguna de las más de 200 empresas que forman el imperio del segundo hombre más rico del mundo. El ingeniero, el magnate, el Rey Midas latino, un jinete diestro en las épocas de crisis, extiende sus tentáculos a todos los ámbitos de la vida cotidiana de los mexicanos: de las telecomunicaciones, a través de Telmex y América Móvil, a las infraestructuras y las plataformas petrolíferas, pasando por el comercio, el turismo, las finanzas y un largo etcétera cargado de dólares.
Nadie tose a Slim en el mercado mexicano de las telecomunicaciones. Y casi ningún mexicano -y pocos latinoamericanos- pueden pasar un solo día sin entregarle algún peso. Este latiguillo común en México, que ha llevado al profesor George W. Grayson a acuñar el término Slimlandia, se concreta en un conglomerado de empresas que supone ni más ni menos que del orden del 6,3% del producto interior bruto (PIB) mexicano.
Genera 220.000 empleos directos y 500.000 indirectos, y lleva al magnate -cien por cien pasión por el arte y el béisbol- a acumular una fortuna de 60.000 millones de dólares (38.500 millones de euros), según los cálculos de Forbes, haciéndole codearse con los gringos, en el segundo puesto, con Warren Buffet y Bill Gates.
Todo el tinglado Carso (por Carlos y Soumaya, su difunta esposa) se estructura en varios holdings, como Carso Global Telecom, que agrupa las acciones de control del gigante de las telecomunicaciones Telmex; América Móvil, que aglutina los servicios inalámbricos y con 159 millones de clientes celulares es líder de la telefonía móvil en Latinoamérica, claramente por delante de Telefónica; el grupo industrial, comercial y de servicios Carso; y el Grupo Financiero Inbursa, que acaba de acordar la entrada en su capital de Criteria, la sociedad que agrupa las inversiones de La Caixa, con un 20%.
Slim vivió por primera vez el mundo de los negocios a través de los ojos de su padre, un empresario libanés que emigró a México huyendo de la entonces obligatoria incorporación al ejército otomano. Julián Slim daba a cada uno de sus hijos una libreta de ahorros junto a su paga semanal para que pudieran administrar sus gastos e ingresos, y periódicamente revisaban el balance con él.
Por ello, no sorprende que ese primer paso del magnate hacia su actual negocio lo diera a los 12 años, cuando compró sus primeras acciones: 30 títulos del Banco Nacional de México. Y no mucho más tarde, en 1965, cuando tenía 25, sembró las grandes patas de su negocio, con la constructora Carso, una mina de cobre, una embotelladora de refrescos y el grupo Inbursa.
Pero el salto de la riqueza a la riqueza superlativa llegó a principios de los ochenta, cuando Slim dio ejemplo de uno de sus mandamientos -“todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo”- y cabalgó como nadie la crisis de la deuda en México. La convirtió en oro. En algún momento ha confesado que llegó a comprar algunas empresas al 1,5% de su valor contable. El 100% de British American Tobacco, por ejemplo, le costó 5 millones de dólares y la vendió por 40.
Era la época en que las finanzas mexicanas estaban prácticamente paralizadas, la de la nacionalización bancaria y de la consiguiente huida de capitales. Sólo el ingeniero invertía, y con un apetito voraz, a precios a veces inexplicables. Entre 1981 y 1986 compró la tabaquera Cigatam, socia de Philips Morris; Bimex, Reynolds Aluminio y el 23% de Hulera el Centenario. Y añadió Seguros de México, la minera Frisco y empresas Nacobre, así como las cafeterías Sanborns, con su filial Dennys, y la empresa de llantas Euskadi entre la larga ristra de compañías.
Con un paquete de empresas ya reseñable, el otro golpe maestro, el que le confirió el título de magnate de las telecomunicaciones, la victoria de Telmex, llegó en 1990. El Grupo Carso se hizo con la privatización de la gigantesca operadora estatal que hoy controla, junto con South Western Bell, France Télécom y varios inversores mexicanos.
El dominio de Slim en el mercado mexicano de las telecomunicaciones es aplastante y polémico: sus competidores critican supuestas prácticas monopolistas que el grupo siempre ha negado; tiene el 92%, le atribuyen, del mercado de telefonía local, pero sólo el 48%, destaca el grupo de Slim, de las zonas verdaderamente rentables.
Pero ser el segundo hombre más rico del planeta en un país con 50 millones de habitantes bajo el umbral de la pobreza puede convertirse en un pellizco en la conciencia. Su vocación filántropa cristalizó hace más de 20 años en su primera fundación, Carso. Ahora, como hiciera Gates, el fundador de Microsoft, Carlos Slim también ha abandonado los consejos de administración de sus empresas -que dirigen sus tres hijos varones- para volcarse en la actividad social de sus funciones, que desarrolla, principalmente, a través de Impulsora del Desarrollo y el Empleo en América Latina (IDEAL), la Fundación Telmex, y Fundación Carso, entre otras. Se ha comprometido a destinar a proyectos filantrópicos hasta 10.000 millones de dólares en los próximos cuatro años. Y es que todo lo que tiene que ver con Carlos Slim, cuyo apellido en inglés significa delgado, se mueve en grandes cifras.
El Imperio
- Carso Global Telecom posee la mayoría de las acciones de control de Telmex, que opera servicios de telecomuni caciones además de México, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Perú y Uruguay.
- América Móvil tiene la mayoría de las acciones de control de América Móvil, proveedor líder de servicios inalámbricos en América Latina, con operaciones en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, Perú, Uruguay y México.
- Grupo Carso tiene operaciones en las áreas industrial, de servicios, comercial y de producción de bienes de consumo, a través de CICSA, Condumex, Nacobre, Frisco, Sears, Sanborns, Hoteles Calinda, Cigatam, y Promotora Musical.
- Grupo Financiero Inbursa, incluye Banco Inbursa, Seguros Inbursa, Casa de Bolsa Inversora Bursátil, Afore Inbursa y Operadora Inbursa, entre otras.
- US Commercial Corp., con acciones de CompUSA.
- Impulsora del Desarrollo y Empleo de América Latina. (IDEAL) es una empresa orientada a la identificación, estudio de factibilidad, estructuración financiera, implementación y operación de proyectos de infraestructura de largo plazo que no toma el riesgo de construcción y que está organizada para atender el capital físico y humano, a través del desarrollo de carreteras, puertos, generación y distribución de energía, tratamiento, colección y distribución de agua.
Un decálogo para triunfar
Tener estructuras simples, organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes empresas.
- Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes drásticos en las épocas de crisis.
- Siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales.
- La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos.
- No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos.
- El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades.
- La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios, sino también a la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las Fundaciones del Grupo.
- El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos.
- Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.
- Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que administra temporal
